——安庆师范学院推进后勤管理体制和运行机制改革实践

安庆师范学院 闵永新 关德军

    摘要：安庆师范学院后勤社会化改革以来，积极稳妥地推进后勤管理体制和运行机制的改革，引进社会资金，引入竞争机制，提高了后勤的服务质量和服务水平。我院后勤社会化改革正处于深入阶段，我们应当认清当前改革存在的突出问题和矛盾，坚定信念、解放思想、完善制度、加强监督和管理，进一步推进内涵式改革。

    关键词：安庆师范学院 后勤社会化改革 内涵式改革

    一

    安庆师范学院于2002年启动后勤社会化改革，通过几年的努力，改革取得了明显成效。后勤管理体制和运行机制逐步向着适应社会主义市场经济和高等教育发展方向转变，市场在后勤资源配置中的基础性作用逐步得到发挥，后勤服务市场化运行模式基本确定，后勤运行效率和服务质量显著提高，后勤基础设施建设取得突破性进展，学生的学习生活条件得到较大程度改善，师生对后勤服务的满意度在不断上升，后勤不仅没有拖学校快速发展的后腿，而且领先其他改革，有力地支撑了学校各项事业的快速发展，后勤实体也在改革和竞争中走向发展，为学校改革发展稳定做出了积极贡献。

    （一）基本情况

    安庆师范学院后勤社会化改革始于引进社会资金参与新校区建设。2002年新校区建设工程开启，学校按照“谁投资谁收益”的原则，放开部分建设市场，引进安苑高校后勤服务公司，采用“BOT”模式建设一期学生宿舍和食堂，期限二十年。与此同时，学校启动校内后勤改革，将总务处承担学生餐饮服务、学生宿舍管理、校园管理、小型维修职能的生活服务科、学生宿舍管理科、校园管理科、修缮科进行了剥离，组建安庆师范学院后勤服务集团，设立生活服务中心、宿舍管理中心、校园管理中心、水电与修建中心、物资配送中心，学校通过公开竞聘和组织任命相结合的形式组建了后勤服务集团第一届领导班子。

    2003年，学校制定了深化后勤改革的方案，提出“产业化经营、物业化管理、市场化运作、提供优质服务”的“三化一服务”方针，后勤资源进一步整合，把原属于总务处的劳动服务公司成建制地转移到后勤集团，强化后勤集团的经营、服务职能，将原总务处更名为后勤管理处。后勤管理处代表学校（甲方）与后勤集团（乙方）签订服务协议，甲方代表学校负责后勤监督管理，乙方依据合同承担服务项目，收取服务费用，自主经营、自负盈亏、自我发展。后勤集团经费渠道由拨款制逐步变成服务收费制，后勤人事逐步实行“老人老办法，新人新办法”，运行机制模拟企业化运作。2008年开始，学校进一步规范管理，有条件部分放开餐饮经营权，引入先进的管理和经营理念，黄山大厦酒店管理公司、

庆市敬敷餐饮公司、安庆市银苑餐饮公司、安苑高校后勤服务公司先后进入校园经营餐饮服务或锅炉管理，初步建立餐饮服务的竞争机制。

    （二）改革取得的成绩

    1、建立了“小机关、大实体”的新型运行模式。成立了后勤管理处和后勤集团，明确了各自的职能，理顺了双方的关系，建立了契约化的管理模式，界定了甲乙双方的责、权、利的关系。

    2、构建了利用社会资源办后勤的模式。学校通过引进资金建设龙山校区后勤设施，缓解了学校建设资金不足的困难；通过引进企业经营服务，提高了保障水平，促进了学校的后勤改革。

    3、改革了人事用工制度和分配制度。实行老人老办法,新人新办法,妥善解决了后勤服务实体不同身份职工的待遇问题;实行干部聘任制和工人劳动合同制,按需设岗、公开竞聘、目标考核,打破用人上的“铁饭碗。根据“效率优先、兼顾公平”的原则,实行“以岗定薪、按劳取酬”，初步建立了重实绩、讲贡献的分配激励机制,调动了干部职工的积极性,提高了工作效率。

    4、实行了模拟企业化的运作机制。一是“拨改收”，变后勤服务经费拨款制为后勤服务项目收费制；二是后勤集团实行独立核算、自主经营、自我发展，建立学校二级财务，经费管理从学校大财务中剥离；三是部分放开校内市场，引入竞争机制。

    5、降低了运行成本。后勤集团通过加强财务管理、规范各类收支、控制管理费用等途径降低运行成本，通过开拓经营服务市场提高创收能力。在校舍面积增长，学生人数增加，服务规模扩大，质量要求提高，工资标准翻倍的情况下，运行费用没有明显加大。

    6、转变了后勤职工的思想观念。服务意识明显增强，服务水平也有了显著提高。在学校“安徽省文明单位创建”、教学评估等一系列重要活动中，后勤集团的有力保障和优质服务，得到学校师生员工的广泛认同。

    二

    目前，安庆师范学院后勤的外延式改革基本完成，但改革的总体目标还没有实现，取得的成果还是初步的。因此，必须进一步解放思想，在后勤社会化的内涵式改革上下功夫。下一步深化改革主要面临四方面突出问题：

    （一）两个矛盾没有根本解决

    基本矛盾——供求矛盾，即广大师生对后勤服务需求的日益增长与学校提供的有效服务不足的矛盾。这个矛盾过去存在、现在存在、将来还会存在，在不同时期表现形式不同。计划经济条件下形成的我国高校后勤保障体系，其特征是“供给制、福利型，行政化”、“大而杂、小而全”，这种后勤保障体系与计划经济相适应。随着我国市场经济体制的建立和高等教育的快速发展，传统后勤模式的体制性障碍日益显现。一是高等教育资源稀缺，投资单一，后勤保障能力差、水平低；二是有限的后勤资源还不能充分发挥作用，生产不讲成本、经营不讲效益、服务不讲质量，资源得不到有效利用，使矛盾更加突出；三是高校自成体系，“学校办后勤，后勤办社会”，社会资源进不了校园。三个方面共同作用，使得后勤成为制约高校发展的“瓶颈”。社会化改革极大缓解了这些矛盾，初步解决了后勤的“瓶颈”问题，但这种缓解只是暂时的。结构性不足、效率低的问题仍很突出，有效需求不足的矛盾依然存在。

    特殊矛盾——公益性与市场化矛盾，这一矛盾已成为学校引发不稳定的重要因素。本来这对矛盾不该存在，因为公益性的主体是政府，责任在学校；而市场化主体是企业，运行依托市场；企业遵从市场规律，通过依法经营，提供有效服务，获取正当利益，政府和学校都应该支持。现在企业不得不面临不该面临的矛盾。如果再不改变这种局面，必将导致两个后果，一是会窒息后勤改革的深化，二是会带来改革的悖论。因此要加快建立和完善校内后勤服务体系，不断完善必要的改革配套政策加以解决。

    （二）两个担心没有完全消除

    存在于后勤以外的担心——担心改革损害学校利益。计划体制给高校后勤留下的遗产之一，就是后勤部门手中掌握着较大的资源处置权和配置权，尤其在资源短缺年代。很多人都希望后勤要改革，但又很大程度上担心这种权力在改革中会失控，加上对后勤改革认识不足，对后勤职工的素质心存疑虑，担心改革会损害学校利益、担心改革会使学校资产流失。由于这种担心，不少人对开放市场持保守态度，认为还是学校自己办放心、省事，不会出大乱子。

    存在于后勤职工中间的担心——担心改革降低职工待遇。计划体制给高校后勤留下的遗产之二，就是以后勤为事业的一批后勤职工，他们在为教育事业默默奉献的同时，在内心里沉积了一种自卑，后勤改革历史地把他们一次又一次推向风险的前沿，而学校内部管理的其他改革并没有同步进行，他们认为改革就是甩包袱，担心改革会降低自己的待遇，因而或多或少会有抵触情绪。

    （三）两个难题没有真正破解

    第一，成本如何核算的问题，目前后勤改革的理论与实践都没有解决好。对后勤改革研究文献进行分析发现，目前后勤改革理论研究存在有盲点，缺乏从财务评价的角度对高校后勤改革项目的评估，这方面的研究几乎是空白。由于考虑高等教育的公益性，对高校后勤社会化项目决策者来说，财务评价可能不是唯一依据，但对投资者来说却至关重要，如果没有合理的利润，就无法吸引社会力量进校园，社会化改革也就无法顺利推进。

    观点1：改不改革有些成本必须付出，如老职工的问题，改不改都不能降低待遇，惟有改革才能调动他们的积极性。因此，改革没有必然加大后勤成本，恰恰相反，改革肯定提高了效率、调动了积极性。有些同志简单地把改革前后花钱多少进行比较，不计算用工成本的增加、服务项目的增多、服务质量的提升、服务范围的扩大等因素，是不科学的。

    观点2：项目成本要进行实证研究，如学生食堂25%毛利怎么计算、怎么控制，影响因素很多，相当复杂，必须实证心中才有数。

    观点3：让学生全程参与食堂管理是民主管理的一种尝试，如何真正发挥学生民主参与作用还要进一步探讨，根本办法只能是通过培育市场，规范市场，加强监管，营造好校内市场小环境，通过竞争使价格合理。

    第二，市场如何规范问题，按照“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”基本框架要求，有以下几方面需要明确：

    ——树立后勤服务的商品化意识。长期以来，高校后勤服务的“供给制、福利型，行政化”特征掩盖了其作为商品的属性，人们习惯于按计划消费后勤服务产品，一般并不特别关心其质量、价格、效益等因素。揭开后勤服务的商品属性，后勤改革的许多具体问题，如价格问题、成本问题、质量问题都好理解了。

    ——运用资源配置的市场化手段。既然后勤服务是商品，就要通过改革打破封闭的校内体系，构建校内市场；就要通过市场配置资源，从根本上改变学校花大力气办后勤，又难以办好后勤的局面，集中力量做好教学科研工作，实现“学校管后勤，不办后勤”的最终要求。

    ——推行后勤服务的专业化运行。专业化的特点是集约化、标准化、人性化。关键要引进社会优质资源办后勤。学校后勤门类较多、专业性强，且关系到稳定，对其服务质量、价格、安全的要求远高于一般服务行业。然而，长期以来，教育行政部门对高校后勤采取行政管理的办法，只能做到一般要求和非专业性的检查、指导，属于粗放型管理。在此情况下，不可能实现高水平的专业化管理，其结果也不可能有高水平的质量和效率，安全、稳定也难以保证。

    ——完善后勤管理的契约化模式。高校后勤传统模式集管理、服务于一身，只要计划完成了，保障工作就结束了，缺乏质量监管、信息反馈、效益评价和供需矛盾化解机制，权利与义务界限模糊。树立后勤管理与服务的契约意识，后勤管理部门（甲方）按市场规律选择企业、制定服务标准并依照契约加以管理，后勤服务部门（乙方）依照契约提供服务，避免人为因素和随意性，促进高校后勤的规范化建设。

    （四）两个认识没有根本扭转

    一种观点认为后勤社会化改革就是要把后勤全部推向社会，学校不需再管后勤了，甚至认为“后勤改革了，学校就不必再花钱了”。还有一种观点认为，引进企业办后勤，企业肯定要赚钱，既然有钱赚为什么不自己赚，肥水不流外人田。这两个观点具有一定的代表性，这其实是把为什么改革这个根本问题忘了。李岚清指出：“高校后勤社会化改革，不是不要高校后勤，也不是简单地把学校后勤推给社会，而是要动员社会的力量，把高校后勤搞得更好，建立起一种新型的符合中国国情的高校后勤保障体系。”所以，高校后勤改革不是要不要后勤，而是谁来提供和如何提供的问题。学校的态度应该是谁优质高效就选择谁。

    综上所述：从经济层面分析，后勤社会化改革的实质，是建立“市场机制”代替“计划机制”来配置后勤资源。当前，安庆师范学院后勤实体企业化程度还很低，没有脱离学校母体，没有纳入市场经济轨道，没有建立开放的、有序的校内后勤市场体系，没有实现后勤生产要素的大范围优化配置。学校虽然开放部分服务市场，建立了一些市场机制，但作用发挥有限。从政治层面分析，后勤社会化改革的实质，是按照政治体制改革要求事企分开。后勤服务本质上是为教学科研服务的经济活动，后勤社会化改革可能使后勤失去高校组成部分的地位，劳务人员失去高校员工的地位，回归社会服务行业，以劳务价值决定经济利益，以实际贡献决定社会地位，这是高等教育改革的一次大手术。从哲学层面分析，后勤社会化改革的实质，是恢复后勤服务的商品属性，变革后勤生产关系，解放和发展后勤生产力的过程，是“计划经济方式”向“市场经济方式”的转变过程。变革后勤生产关系的难点，是转换“正式工”身份和解决后勤资产所有者“虚置”的问题。后勤社会化改革就要明确生产资料归谁所有、由谁支配、收益如何分配及风险由谁承担，进而明确劳动者在生产中的地位与相互关系，明确服务产品的交换与分配关系，从而改变高校后勤劳务价格偏离价值的现象。

     三

    上述问题的解决还有待时日，不可能一蹴而就。目前进一步深化安庆师范学院的后勤社会化改革工作，重点要解决后勤资源优化配置的机制，后勤质量监督体系和评价标准，企业进退机制，提高后勤管理水平和服务质量等问题。

    （一）深化改革的指导思想和原则

    深化改革的指导思想是：以中国特色社会主义理论体系为指导，贯彻实践科学发展观，切实遵循社会主义市场经济规律和教育规律，坚持从学校实际出发，认真总结近后勤社会化改革的实践经验，转变观念，理清思路，在体制机制改革上下功夫，坚定不移地继续推进改革。

    深化改革的基本原则是：一是正确处理改革、发展和稳定的关系，既要积极又要稳妥，在明确长远目标的基础上，推进机制体制改革协调发展。二是正确处理推进改革与加强管理的关系，以改革促进管理水平的提高，以不断强化管理巩固改革成果，同时，确保国有资产的保值增值。三是正确处理推进改革和维护后勤职工利益的关系，既要积极推进改革，又要注意在改革中维护后勤职工的利益，解决好“老人问题”，确保后勤老职工基本待遇不降低。四是正确处理市场机制运作与体现公益性的关系，通过充分的市场竞争保证后勤服务的质量、降低服务成本，通过制定优惠政策体现公益性。

    (二)深化改革的目标和任务

    高校后勤社会化改革的奋斗目标是建立起适应我国社会主义市场经济体制和高等教育事业发展的新型高校后勤保障体系，其基本框架是：“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”。根据这一总体目标，学校后勤改革当前的主要任务：一是进一步明确后勤管理职能，健全依法管理和以制度约束的契约管理体制，实现后勤管理“小机关”和学校“管”后勤不“办”后勤的目标；二是积极开放校内后勤服务市场，实现服务价格、服务质量、服务企业的市场配置；三是尽快建立和完善学校后勤服务市场的准入机制和监管体系；四是不断完善必要的改革配套制度；五是理顺学校与后勤实体的资产关系，后勤实体分步注册，把后勤集团真正推向市场。

    (三)深化改革的具体措施

    1.转变管理职能，推进学校后勤管理的契约化。学校后勤门类较多、专业性强，且由于密切关系到稳定，对其服务质量、价格、安全的要求也较高；学校是提供后勤服务项目的发包方和被服务方，代表学校各方面消费者的利益，必须对服务企业的履约情况进行规范的监督管理。因此，要进一步明确后勤甲方的管理职能，健全依法管理和以制度约束的后勤甲方管理体制，实现后勤管理“小机关”目标。

    2.有效整合后勤资源，最大限度地实现后勤资源的优化配置。学校对各类后勤资源实行统一管理，维护校内市场的统一性和完整性，避免资源分散和内耗，按市场规则实行企业化运行。

    3.积极开放校内后勤服务市场，建立充分竞争条件下的服务价格形成机制，最大限度地实现后勤资源的优化配置。要积极开放经营性市场，有条件开放服务性市场，培育服务规范、竞争有序、保障有力的校内市场环境，在调动社会力量为学校承担和提供多样化的后勤保障服务的同时，积极盘活校有后勤资产，做到资产的保值增值。

    4.加快建立健全学校后勤服务市场准入制度。为了保证引入服务企业的质量，必须对引入企业资质等级、近期业绩和社会信誉等作出明确规定，应根据安庆师范学院实际，研究制定后勤服务企业准入条件和招标、投标、议标实施办法，确保引入过程的公开、公平、公正。在同等条件下，可以对本校分离出来的后勤服务实体给予适当的准入照顾。

　　5.切实明晰各方的责、权、利关系。引入企业从事服务经营活动，后勤管理部门必须与之签约，明确双方的责权利关系、服务要求、违约处罚办法及退出的程序和方式。引进企业有责任提供良好的服务，有权利自主经营，并通过正当经营获得合理利润；学校有责任为企业提供必要的条件，并对履约情况进行监督。后勤社会化并不是简单的市场化，其中属于公益性的服务，体现“公益性”的责任在学校。学校应对校内市场情况进行科学测算，给企业留有合理的盈利空间。对政府和学校控制价格的项目，一方面应通过市场机制作用，提高运行效率，降低运行成本；另一方面还应通过减免条件占用费、“零租赁”、资金投入、补贴等方式降低价格。充分体现“一切为了学生，为了学生的一切”的办学理念。

    6.加强和规范对服务企业的监督管理。为保证学校后勤服务市场的规范有序，必须加快建立并不断完善企业自律和学校监管机制，充分发挥学生、教师等服务对象在监管体系中的作用。要积极争取、主动配合政府职能部门对校内后勤市场进行监管。要按照“权力与责任挂钩、权力与利益脱钩”的要求，建立权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的监控体制，既要保证监督到位，又要避免越位和错位，要努力营造良好的市场环境。在对服务企业进行引进、监督、评价、奖惩、清退等过程中，应充分突出师生的参与，发挥群众的监督作用。

　　7.理顺学校与后勤服务实体的资产关系。要对所有后勤资产进行清查登记，要在合理界定和合法评估的基础上，根据资产的不同性质，实施相应的管理办法。属于学校所有的学生公寓、食堂、浴室等固定资产的产权依然为学校所有，经营服务权交给服务企业(包括后勤服务实体)。

　　8.重点抓好学生食堂和公寓的改革与管理。学生食堂和学生公寓，直接关系到学生的切身利益和学校的稳定。为最大限度地赢得学生的理解和满意，从根本上消除不稳定因素，要重点抓好这两方面的改革和管理。既要注重利用市场机制，提高服务质量、降低运营成本，还要从投入和政策方面给予相应的保证；既要允许学生食堂饭菜价格的合理浮动，还要保证绝大多数学生可以承受，特别要保证特困学生的生活不受或少受影响。在学生食堂和公寓的改革和管理中，应充分发挥广大学生的作用。

    9.进一步完善后勤人事制度改革。为使学校后勤实体用工成本与社会同类企业相当，支持后勤实体在进入市场时取得与社会企业同等地位，学校通过支付用人成本差额的办法，将“老人”转化为“新人”，以利提高后勤实体企业化水平。

    10.注册问题

    （1）在清产核资、资产评估的基础上合理界定后勤资产，将后勤集团改建成后勤资产管理公司，代表学校管理、运营后勤资产。

    （2）按照行业分类，逐步成立几个产权清晰，独立核算，自负盈亏，自我发展，独立享有民事权利并承担民事责任的法人企业，按照现代企业制度要求，根据《公司法》和相关的法律制度建立完善的法人治理结构。

    （3）法人企业党团工会组织按章设立，组织关系由学校管理。党组织书记若由学校委派，其享受学校同级别干部政治生活待遇，费用由学校支付。

    （4）为维护学校和法人企业的长期发展和稳定，考虑到公司股本结构的属性和实际用工成份结构等问题，学校在相关政策和市场等方面给予倾斜和扶持，学校的各类市场在坚持开放竞争、公开招标的同时，同等条件下优先保证公司的市场。

    （5）为充分利用好国家对高校后勤集团的相关优惠政策，在公司成立后一定时期内，后勤集团的建制仍然保留，作为承接校内后勤服务市场业务的需要。

作者简介：闵永新（1962-），男，安徽滁州市人，安庆师范学院副院长，副教授，在读博士

     关德军（1978-），男，安徽六安市人，安庆师范学院后勤集团办公室主任，讲师，在读硕士

     来源：中国院校后勤信息网