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对构建新型高校后勤保障体系的认识与探索

发布日期:2010-05-24     点击:

 

中国地质大学(武汉) 刘 杰

 

    伴随着我国改革开放的步伐,我国高等学校后勤改革也走过了二十多年的风雨历程。二十多年来,各高校审时度势,结合自身实际,就推进后勤改革、提高服务质量,进行了积极探索,为学校的稳定和发展作出了积极贡献;同时也积累了大量高校办后勤的经验,为进一步深化改革奠定了坚实的基础。目前,新一轮以构建新型高校后勤保障体系为核心的后勤改革正受到各高校的广泛重视,许多高校正就此进行探索。如何正确认识和把握新型高校后勤保障体系,这里结合我校的情况,谈几点个人的看法。
    一、高校后勤模式的两次重大转变
  传统的高校后勤实行的是单一的事业性、福利性运行机制,本质上是单纯的行政事业服务工作,教育属性和公益性明显。党的十一届三中全会以后,高校后勤开始实行单项经济承包责任制,但总体上资源配置仍属计划经济性质,基础设施仍相当落后,后勤保障体系仍很薄弱。1985年,《中共中央关于教育体制改革的决定》明确提出高等学校后勤改革的方向是社会化。其总体思路是建立以市场为导向,由社会按照现代企业管理模式承办高校后勤,向高校提供有偿的、专门化的、多样化的服务,以保障高校教学、科研等对后勤的需要。依此思路,自1985年到1999年约15年间,高校后勤改革经历了综合承包、内部用工制度和分配制度改革、企事分离和政企分开等诸多改革探索,高校办后勤的思想观念和管理体制逐步转变,后勤保障的整体效益也明显提高。随后,由于高等教育事业大发展的需要,在政府的推动下,高校后勤开展了第一次较大步伐的后勤保障体系改革。
    1. 甲乙方的第一次剥离
    2000年,根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求,多数高校成立了校内后勤服务实体(后勤集团),实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离,普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门,后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体,两个机构同时向学校负责。后勤管理处代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团,并对后勤集团的经营服务情况进行监督,后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。这次改革,不仅增强了后勤服务体系自身的实力,同时由于甲乙方分开所带来的服务实体的灵活性,为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件,从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。
  2. 新一轮的后勤模式改革
  经过前一次剥离,大多数高校后勤集团得到了很好的发展,为教学、科研的正常开展及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务,确保了学校日常工作有序进行。但是,随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善,这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求。一是甲乙方产权不清,利益关系不明,各自为政;二是双方均不具备独立法人资格,又都是学校的二级机构,职责划分不清,管理上有诸多不顺;三是双方分别占有学校的后勤资源,难以整合起来优化配置,因而学校教学、科研也就难以得到最优的后勤保障。特别是当部分经营实体注重体现其经济属性时,其与高校后勤教育属性的矛盾就显得日益突出。
  为此,全国许多高校做出了新的探索和选择,进一步优化后勤服务实体和经营职能。基本方式有:一是引入优质资源后逐步萎缩校内后勤服务实体;二是提高自身条件,按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体,将校内服务实体融入社会服务业;第三种为二者兼顾,即退出纯经济属性和弱势服务项目,集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。从实际效果来看,第二种方式需要一定的人、财、物等基础和发展条件,成功的不多;多数高校采取第三种方式,达到了取长补短的效果。也有少数高校选择了甲乙方合并的道路,建立新型的大后勤体系。
    本人认为,这次改革是上一轮改革的延续,但比上一轮改革更坚决、更完善、更符合实际。经历了上一轮改革的摸索和发展,高校后勤不仅有了一定的实力,积累了不少经验,更重要的是对后勤改革有了新的观念和认识。同时,经过改革实践检验,高校后勤自身对后勤服务内容和项目也进行了一次很好的筛选,对哪些是优势,哪些是劣势,哪些该自己做好,哪些可以交给社会等等,也都有了基本的判断。所有这些,有利于推动高校进一步优化后勤管理和服务模式,并重新构建新型的后勤保障服务体系。
    二、对新型后勤保障体系的理解
    新型高校后勤保障体系是一个什么样的体系呢?2005年,教育部有关领导提出的新型高校后勤保障体系的基本框架是:“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管。”后勤改革的直接目的是保障学校的持续发展、降低管理成本、实现社会效益和经济效益的最大化;其根本目的是建立后勤服务的市场机制,提高后勤资源配置水平,满足日益增长的服务需求,使学校得以集中力量搞好教学科研,实现办学目标的根本转变。教育部高校后勤改革处朱宝铜处长指出,建立新型高校后勤保障体系主要有五个方面的任务:一是稳步开放校内后勤服务市场;二是逐步剥离高校后勤经营服务职能;三是尽快建立并完善高校后勤服务市场监管体系;四是不断完善必要的改革配套政策和法制保障;五是加快教育行政部门对学校后勤管理职能转变,推进学校后勤行业管理。
    按照上述精神,高校后勤改革的大趋势就是要实现后勤社会化。从社会与经济的角度来分析,高校后勤社会化具有三个方面的内涵:其一,高校后勤服务体系的建立与运作必须以服务商品化为基础,建立现代企业制度,按市场经济规律运作;其二,高校后勤服务体系与服务对象之间以市场为纽带确立为互为生存的新型的市场关系;其三,高校后勤服务体系与社会第三产业形成开放式的互动发展关系。但摆在我们面前的事实是:高校是一个特殊的半封闭市场,许多服务项目与社会接轨存在风险。封闭是为了“垄断”,“垄断”是为了稳定,因为稳定是高校的第一要务。高校后勤服务对象有着特殊性,以知识群体特别是青年大学生为主;其服务需求也有一定的特殊性,多数服务难以按市场规律商品化。高校的后勤服务系统本身具有强烈的计划性和行政事业性,服务难以按市场规则灵活应变。其最大的矛盾就是作为经营职能的利润最大化追求与高校后勤服务的教育性和公益性之间的矛盾。前者是后勤服务经济属性的必然结果,后者则是社会和学校“转嫁”给高校后勤的任务。两方面都必须兼顾,否则不可能是成功的高校后勤。显然,高校后勤既不能完全一步到位实现社会化,又不能是一潭死水、一成不变。在专门面向高校的社会性服务企业还不健全、无法全面替代高校自身后勤服务系统的过渡时期,高校后勤关键要做好两点:
    1. 进一步解除思想禁锢,增强改革和服务意识
  高校后勤社会化的目的,就是要使学校“轻装上阵”抓教学、科研等主业。通过前几年的一系列改革,高校师生员工思想观念已经有所更新,转变了在长期计划经济背景下形成的思维定势和行为倾向,初步认识到学校后勤服务不再是一种福利,优质服务必然要付出成本。原有的后勤员工也感受到了“社会化”的含义和压力,有了“狼来了”的危机感和紧迫感,主动服务和优质服务的意识有所增强。新型后勤保障体系更加突出保障服务,这与过去后勤集团模拟企业化运行,在有限空间内强调经济利益最大化有着原则性的差别。一些同志对新一轮后勤改革的重要性、必要性的认识还不到位,往往习惯于原有的模式,舍不得自己的“一亩三分地”,缺乏长远的眼光,害怕改革损害自己的既得利益;有的同志的思想还停留在过去“等人找上门”的服务定位,还不忘过去后勤由学校大包大揽、万事由学校“买单”的优越感。这些思想都是错误的,消极的,也是危险的。后勤是学校的后勤,“为学校中心工作服务,办师生员工满意后勤”是高校办后勤的根本宗旨。后勤员工的发展与学校的发展息息相关。只有克服以上种种思想障碍,进一步树立以服务为本的大局意识和全局观点,后勤员工才能真正有决心、有干劲去从事自己的本职工作,完成好保障服务任务。
  2. 以提供优质保障服务为目标,切实深化后勤服务体制和机制改革
  高校的后勤保障体制和机制,不论怎么改,不论采取什么模式,落脚点都是在提高后勤服务质量和后勤保障水平上。作为一种运行模式和管理手段,它的形成和完善不是也不可能否定一切,而是在继承的基础上的创新和发展。高校后勤改革无非要达到四个目的:一要支撑和支持学校核心事业的建设与发展,重点服务于教学与科研;二要有利于学校的政治稳定与文明校园建设;三要有利于维护学校的基本利益和师生利益;四是兼顾经济效益与社会效益,促进后勤自身的和谐发展。改革的最终目的是要建立一种多元化支撑学校事业发展、全方位服务于师生员工的后勤保障体制和服务体系。至于这个体系中学校自有的服务项目与社会提供的服务项目的比例如何,并不是关键;关键在于学校花了钱是否能得到等值的服务,学校提供资源和市场能否得到等价的收益。因此,学校自有的后勤服务系统要强化优势,做好服务;而对于引进的社会服务项目则必须加强监控,确保优胜劣汰。判断改革的成败最重要的标准就是保障服务是否更到位。对后勤工作来说,服务做不好,任何伟大的设想和轰轰烈烈的改革都毫无意义。
    三、中国地质大学(武汉)构建新型高校后勤保障体系的实践探索
  中国地质大学(武汉)后勤也是在2000年实行甲乙方分开模式的。作为乙方的后勤集团几年来得到了迅速发展。至2006年底,集团拥有6个专业服务公司,为全校30000余名师生员工提供包括饮食、住宿、维修、商贸、电信、邮政、环卫、绿化等在内的多种后勤服务,集团总资产达3330.30万元,其中流动资产为2707.92万元,固定资产原值为1520.83万元。但在改革和发展过程中,这种甲乙方分开的运作模式逐步暴露出不少问题,作为想在一个“封闭的市场”内,靠“有计划的买卖”,来实现自己的扩张和利益最大化的后勤集团,其与学校之间以及与甲方之间也和许多高校一样存在着许多矛盾。为解决这种模式暴露出的诸多弊端,学校领导在组织充分调研和论证的基础上,于20077月做出了将原后勤(基建)管理处的后勤管理职能与后勤集团合并成立后勤保障处的决定(其中基建管理单独成立基建处)。新的后勤保障处就后勤管理、后勤服务向学校负责,下设后勤机关管理科室和后勤服务实体(中心)。这种合二为一并不是简单的合并,它是在原有体制基础上管理与服务职能的整合,目的在于使资源配置更加合理,指挥更加顺畅,行动更加快捷,保障更加高效。但这种新型后勤保障体制能否很好地满足学校事业发展对后勤服务的要求,其内部各要素运行能否达到预期的目的,不仅需要从理论上加强探讨和完善,更需要不断在实践中加以检验和修正。但在目前高校自有服务体系与社会服务体系无法完全并轨的情况下,这种探索未必不是一条出路。
    1. 改革后新的后勤保障体系的基本框架和后勤保障处的主要职责
  学校《关于后勤保障体制改革的意见》要求:后勤保障工作按照“统一领导、统筹规划、强化保障、分类服务、有效监管、提高质量”的指导思想组织实施。建立以管理职能为主体,以保障服务为核心,以资产运营求发展,管理职能相对集中,服务职能相对独立的新型“小机关、大实体”的运行模式。后勤保障处加强对后勤资产的使用管理,充分发挥后勤资产的保障功能,提高服务效益,形成“以资产管理促进后勤保障、以保障服务带动资产运营”的后勤保障新机制,并积极探索和推进后勤服务社会化。后勤保障工作的基本目标是构建保障服务型后勤,不断提升保障能力和水平。根据学校提出的后勤保障工作的指导思想、运行模式、保障机制和基本目标,后勤保障处提出了“学校为重、保障至上,服务为本、需求至上,科学管理、质量至上,持续发展、和谐至上”的后勤工作理念,遵循“四个坚持”的工作原则,即坚持统一领导、重在落实的原则,确保学校的后勤保障指令得到及时有效的贯彻执行;坚持保障优先、服务优先的原则,体现高校后勤为教学、科研服务和为师生员工生活服务的宗旨;坚持优化资源、节约增效的原则,强化管理,降低成本,提高管理水平和服务效益;坚持提升自己和引进服务相结合的原则,逐步规范和统一校内后勤服务市场,建立竞争机制,引进社会化服务,降低学校后勤投入风险。
  这次改革,后勤保障处机构由原来后勤集团的6个专业公司、4个部门和原后勤管理处的2个科室合并组建为现在的5个科室、4个中心。后勤机关科室按学校机关事业编制管理,薪酬等经济利益不与中心效益挂钩,其职责以“强化管理,重在保障”为主,突出资产管理和保障管理,其中资产管理科、维修管理科、水电与节能管理科负责管理学校重要的公共后勤资源和事务,为学校提供最基本的后勤保障。各下属中心为副处级服务实体,经济上独立核算,行政和党务上接受后勤保障处领导,其职责以“满足需求、重在服务”为主,突出服务职能和资产良性运营,分别承担学校饮食服务、接待服务、大物业服务、汉口校区物业服务等保障服务任务。
  经过改革,一个新型的“大后勤”格局基本形成,其职责包含学校公共保障资源管理(如房产、水电、维修管理)、经营服务体系维持(如餐饮、商贸、接待、运输等)、学校托管的公共服务承接(如公寓管理、大楼管理、校园管理、邮政、通讯、市场管理等),等等。新的后勤保障处既拥有一定的保障资源,又有自己的服务实体,只要加强整体规划和内部管理,建立健全有效的管理机制,不断更新和完善服务系统,就完全能够为学校的建设和发展提供强有力的后勤保障与支持。
    2. 构建和完善我校后勤保障新体系的主要思路
    新成立的后勤保障处在职能方面已完全不同于过去的后勤管理处和后勤集团。其一方面要对全校公共后勤资源进行管理和调配,另一方面要充分利用学校现有的后勤保障资源,直接提供优质的后勤服务。要把这两方面的事都做好是有相当难度的。我认为,在构建新型的后勤保障体系过程中,要结合我校实际,根据保障资源和服务需求的具体情况,重点做好以下几个方面的工作:
  (1)处理好各种对内对外关系,争取外部资源和支持,建立和完善内部运行制度,确保各项后勤保障任务稳步开展。后勤保障处业务繁杂,与校内外各单位、部门之间存在着广泛的业务关系,需要认真处理好各方面的关系。包括与校外涉及学校公共后勤事务的诸多行政主管单位的沟通与协调,如水电、环卫、街道、公安派出所、环境监察、劳动监察、卫生防疫等管理部门;与校内相关职能部门和领导的沟通,反映后勤实际困难,争取理解和支持;处内部要处理好各科室、各中心的业务运作关系,保持政令畅通和业务顺利。2008年以来我们在这方面做了大量工作,并取得了良好的效果。各项工作基本达到了预期的要求,各中心的生产经营顺利开展,不仅有良好的社会效益,而且在经济效益方面也比2007年同期有所增长。
  (2)以保障资源为基础,以服务需求为导向,科学规划和构建后勤保障新体系。后勤保障处现有的所有保障资源均为学校所有。根据资产实际占有和满足服务需求情况,可以把我校的后勤保障服务分为三大类:一是公共事业保障类,包括房产、水电、维修管理等。这类资源为全校公用资源,满足全校性的保障需求,受学校宏观调控。这类资源以行政事业性管理为主,服务主要是教育属性,不独立产生经济效益,其管理成本由学校提供。二是大物业管理类,包括大楼、公寓、校园绿化、卫生、修缮、邮政、通讯、市场等相关服务项目。这类服务资源和任务主要接受学校委托,满足学校指定的服务需求,学校按委托服务付费,其服务以合同管理为主,实行按合同结算。服务由一定的经营实体(中心)完成,并从服务付费中取得管理成本和经济效益。中心实行独立核算、自负盈亏、保本经营,其中修缮、邮政、通讯、市场等还可以通过其他业务拓展,取得附加收益。同时,中心向学校上缴一定的管理费(含部分资产使用费)。此类服务在条件成熟时可以部分委托给社会服务企业,通过市场竞争优选服务提供方,实行“优质优价”。三是经营服务类,包括餐饮、住宿、运输、商贸、驾驶培训、印刷等。这类服务资源为学校提供,并提供相对稳定的服务市场;其服务需求既有一定的指定质量标准和要求,又参照市场随不同的顾客需要而变化、调整。经营实体(中心)实行独立核算、自负盈亏、自主经营(或限利经营),并向学校上缴一定的管理费(含部分资产使用费)。其中学生餐饮服务按国家有关精神,实行“零租赁”和“零利润”,以保本经营为主,不向学校上缴费用,其扩大生产及维修改造费用计入中心成本。此类服务在条件成熟时也可以部分转包给社会服务企业,通过市场竞争优选资源承租方,实行“优资优价”。
    为切实加强上述三类服务,实现新型后勤保障体系的良好整体效益,我们注重加强和完善以下五个子系统建设:一是后勤资源保障系统。保证有足够优质的后勤资源提供给服务实体或服务对象,并实行明晰的产权管理,同时做好资源的评估、折旧、维护和再投入工作。二是后勤经费保障系统。学校对公共事业类服务要有足够的经费保证,必要时还要对个人或单位补贴。对物业管理类服务要用优质价格换取优质服务;对经营服务要维护资产的价值,用优质的资源获得较好的资产使用效益,并勤于更新和维护后勤资源。三是后勤管理制度系统。结合实际建立有效的管理体制和内部运行制度。四是人力资源管理系统。包括人事、收入分配、员工聘任、考核与激励、教育培训、职工福利、劳动保障等。五是后勤服务监管系统。包括服务规范和标准执行监督、质量管理体系认证、生产安全检查与监督、服务绩效评价与奖惩等。
    同时,还要建立健全四种机制,即竞争机制、监督机制、考核机制、激励机制。竞争机制包括与校外同类企业的竞争,服务实体之间的服务质量和效益竞争、资源竞争,内部的班组竞争、岗位竞争等;监督机制包括行业监督、外部监督、内部监督、领导监督、同行监督、顾客监督、自我监督等;考核机制侧重于绩效评价,包括对单位领导班子的考核,对各个生产班组的考核以及对每个员工的考核等;激励机制重在弘扬先进、淘汰后进,包括物质激励和精神激励、群体激励和个别激励等。
  (3)加强党团建设,构建和谐后勤。切实加强党的建设和党员发展工作,包括在聘任员工中发展党员,建立党支部目标管理制度,发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。同时支持工会、共青团工作,开展丰富多彩的文化活动,活跃职工文化生活,加强后勤文化建设。坚持以人为本,关心弱势群体的生活,维护职工合法权益尤其是聘用员工的切身利益,努力构建和谐后勤,为文明校园创建作出积极贡献。
  四、问题与对策
  根据有关资料显示,我国高校实行后勤社会化改革以来,确实出现过许多改革成功的典范,但同时也遇到了许多问题。一是后勤服务实体内部人事编制上的多种编制同时并存,完全剥离困难较大。二是实体与学校之间多数保持了明显的行政关系,一定程度上限制了经营实体市场调节的活力。三是实体的资产界限不明晰,利益关系模糊。我校的情况有些类似,主要表现在人事用工性质复杂、后勤保障体系脆弱、后勤保障经费紧张、对内对外关系复杂等方面,贯彻实施新的后勤保障体系面临许多不利因素。为此,在贯彻落实学校新的后勤保障体制和运行机制的过程中,应该主动创造条件,克服困难,争取资源,改善服务条件,不断提升保障能力。
  1. 树立良好的诚信
    后勤工作需要取得学校其他部门的关注和理解,争取他们的大力帮助和扶持。没有诚信就无法实现与各部门的沟通与认可。后勤员工要勇敢接受来自各方的监督,聆听他们的意见,以主动服务和优质服务树立良好的诚信形象,赢得更多人的肯定、支持和理解。同时,我们还应注重并善于宣传,让广大师生逐步认识到后勤不是学校的“包袱”,服务不是一种福利,优质服务必然要付出成本,服务取费是一种行业准则,后勤也不是以赚钱经营为目的。
  2. 完善后勤保障硬件设施建设
    学校后勤服务设施不足,主要原因是陈旧、破损,也存在资源配置不及时或不合理,甚至部分资源闲置浪费等问题。因此,要强化对后勤保障体系中基础设施建设的规划,及时更新补充,维护良好的后勤保障的硬件条件,提升保障服务功能。
  3. 实施节能减排,加强资产管理和成本控制,办节约型后勤
    要积极实施节水节能设备和器具的安装,改造生产设备,减少污染排放量;加强内部管理,控制生产成本;严格资产监管,提高使用效率。在校内资源和生产总量有限的情况下,节约是提高效益的必然选择。
  4. 用新思路、新方法、新途径解决后勤改革和发展中遇到的新问题
    针对后勤队伍建设问题,要强化定岗定编,优化队伍结构,构建合理的后勤职工薪酬体系和激励机制,稳定骨干队伍;针对服务质量问题,要加强服务标准和规范建设,强化监督检查;针对多元化的服务需求,更要创造条件尽可能给予满足。
    学校后勤工作事关学校改革、发展和稳定,事关每个师生切身利益,后勤无小事。高校后勤职工应充分认识自身所肩负的重要职责,牢记“三服务、两育人”的宗旨,坚持改革,积极创新,努力推进和完善新型后勤保障体系建设,为服务学校教学科研和师生生活提供更加优质的服务,为构建具有学校精神和文化特色的保障型后勤、节约型后勤,把学校后勤建设成为“保障有力、服务一流、系统完善、和谐发展”的新型高校后勤保障体系贡献自己的力量。(作者为后勤保障处处长;本文已收入湖北后勤协会《改革创新和谐发展》一书)

 

    来源:中国院校后勤信息网